Contenido
1. Generalidades de la Administración de Talento Humano
2. Subsistema de Provisión del Talento Humano
3. Subsistema de Aplicación del Talento Humano
4. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
5. Subsistema de Control de Talento Humano
martes, 27 de abril de 2010
lunes, 26 de abril de 2010
Sistema de administracion de talento humano
Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:"La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento humano).En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
•RECURSOS MATERIALES:
Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
• RECURSOS TÉCNICOS:
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.•
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.•
TALENTO HUMANO:
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía?
La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable.
El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones"En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra.
Debe evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.
• Influencia de la filosofía de la alta administración. Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.
• Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas.
Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si puede.
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la información generada por el análisis de puestos se utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superiorReclutamiento y selección. El análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan y contratan.Compensaciones.También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del puesto.Evaluación del desempeño.La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que realizar. Capacitación.
Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitación.
PASOS EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza
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Paso VI: Desarrollar una descripcióny especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
¿Qué tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de antecedentes y cartas personales de recomendación?
Todos ellos son instrumentos para obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos de selección más importantes.EntrevistasSin duda, la entrevista es el medio de selección que más se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisión de la selección..
El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para el puesto.Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relación con el rendimiento laboral futuro. La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.Pruebas EscritasLas pruebas escritas típicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto. Como las características que tocan muchas de estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés por las pruebas de simulación del rendimiento.Pruebas de Simulación del Rendimiento¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería el caso de las pruebas escritas.Las dos pruebas de simulación del rendimiento más conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la selección del personal administrativo.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superiorLas muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.Una serie más compleja de pruebas de simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, serían los centros de evaluación. En los centros de evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y sicólogos especializados que evalúan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días, que simulan problemas reales que enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juego de decisiones empresariales.Medición de la personalidad y los interesesCasi nunca es suficiente medir la habilidad física y mental de una persona para explicar el desempeño en el trabajo de la misma, ya que también son importantes otros factores como su motivación y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de predicción de esos intangibles.Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos básicos de la personalidad del aspirante, como la introversión, la estabilidad y la motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la selección supone el poder encontrar una relación entre algún rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversión) y el éxito en el empleo.
Subsitema de provicion de talento humano.
I. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL CURSO
Perfil del egresado. Orientación del curso para generar ámbitos de desarrollo académico. Gestión de personas: multidisciplinariedad, interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y reconocimiento de Complejidad del objeto de estudio y su abordaje.
Perfil del egresado. Orientación del curso para generar ámbitos de desarrollo académico. Gestión de personas: multidisciplinariedad, interdisciplinariedad, transdisciplinariedad y reconocimiento de Complejidad del objeto de estudio y su abordaje.
II. ORGANIZACIONES
Concepto. Contextualización histórica. Tipos de organizaciones. Estructuras. Enfoque sistémico. Organización como sistema abierto. El factor humano en las organizaciones.
Concepto. Contextualización histórica. Tipos de organizaciones. Estructuras. Enfoque sistémico. Organización como sistema abierto. El factor humano en las organizaciones.
III. GESTIÓN
Dirección de personal. Gestión estratégica de recursos humanos. Las personas: retos e competitividad y desafíos. Subsistemas de gestión de recursos humanos. Interrelación. Políticas de recursos humanos. Concepto de competencias laborales.
IV. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN
Análisis y Descripción de Puestos. Conceptos. Metodología para el análisis y descripción de puestos. Ventajas y desventajas. Especificación del puesto. Etapas. Objetivos. ADP por competencias
V. SUBSISTEMA DE PROVISIÓN
Reclutamiento y Selección. Conceptos. Fuentes de reclutamiento. Ventajas y desventajas. Proceso de selección de personal. Etapas. Entrevista.
VI. SUBSISTEMA DE APLICACIÓN
Evaluación del Desempeño. Concepto. Objetivos de la evaluación del desempeño. Métodos. Ventajas y desventajas de cada uno. Proceso de evaluación del desempeño. Formularios. Entrevista. Evaluación del desempeño y demás políticas de personal. Evaluación por competencias. Evaluación de 360º
VII. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO
Relaciones Laborales.
VIII. SUBSISTEMA DE COMPENSACIÓN
Política Salarial. Objetivos de la administración de salarios. Remuneraciones fijas y variables. Remuneración directa e indirecta. Métodos de valuación de puestos. Planes sociales.
IX. SUBSISTEMA DE DESARROLLO Desarrollo. Concepto. Plan de carrera. Concepto de capital intelectual. Desarrollo personal/desarrollo organizacional.
X. SUBSISTEMA DE DESARROLLO
Formación, Capacitación, Entrenamiento. Conceptos. Objetivos. Etapas. Medios para la determinación de las necesidades de capacitación. Técnicas de capacitación. Evaluación de resultados.
XI. SUBSISTEMA DE MONITOREO
Auditoría de Recursos Humanos. Concepto. Elementos a auditar. Sistemas de información. Medición de la gestión de los recursos humanos en la empresa.
XII. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Áreas de RSE – RSE como output del Sistema de Gestión de Personas
Fuente: http://www.fder.edu.uy/contenido/rrll/contenido/curricular/organizacion/a3-programa-organizacion-trabajo-2009.pdf
domingo, 25 de abril de 2010
3. SUBSISTEMA DE APLICACION DEL TALENTO HUMANO
¿Cómo se aplica el concepto de competencia laboral a la gestión de recursos humanos?
Además de las experiencias de aplicación de las competencias laborales a la formación profesional, existe una vertiente de aplicación de este enfoque en la gestión de recursos humanos.
Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y
reciente mente en América Latina, han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral como una herra
mienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revaloriza ción del aporte humano a la competitividad organizacional.
mienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revaloriza ción del aporte humano a la competitividad organizacional.
Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas en Inglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formación y certificación. En estos casos, la característica principal es su proyección nacional y la articulación de las instituciones de formación con las necesidades de las empresas, a través de la formación basada en normas de competencia.
EVOLUCIÓN DEL PERFIL DE LA CONCEPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
1- La formación con carácter proactivo basado en la estrategia de la instalación.
2- La instalación facilita la experimentación como un modo de aprender.
3- La instalación estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar conocimiento, aprendiendo con otras organizaciones.
4- La instalación reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido.
5- Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió.
6- Conocimiento generado en todas las áreas a disposición de la organización.
7- Cuando alguien sale, su conocimiento queda.
8- La organización aprende con la experiencia y no repite errores.
2- La instalación facilita la experimentación como un modo de aprender.
3- La instalación estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar conocimiento, aprendiendo con otras organizaciones.
4- La instalación reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido.
5- Cuando concluye una tarea, algún equipo divulga la documentación o lo que se aprendió.
6- Conocimiento generado en todas las áreas a disposición de la organización.
7- Cuando alguien sale, su conocimiento queda.
8- La organización aprende con la experiencia y no repite errores.
COMPETENCIAS EN LA FORMACION Y COMPETENCIAS EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO. CONVERGENCIAS Y DESAFIOS
1. EL TRABAJO POR COMPETENCIAS EN LA FORMACION
La actividad de la formación profesional, orientada a desenvolver procesos de enseñanza aprendizaje a fin de facilitar trabajadores capacitados que puedan atender las demandas empresariales por recursos humanos; se ha orientado recientemente a la incorporación del enfoque de competencia laboral. Normalmente la formación basada en competencia laboral se orienta al desarrollo de conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes mediante el proceso formativo; al efecto lleva a cabo una serie de etapas que se describen a continuación:
El ciclo: identificación de necesidades, estructuración de la respuesta, ejecución y evaluación
En América Latina existe una característica excepcional que radica en los arreglos organizacionales que se crearon desde los años 50, orientados hacia la formación de trabajadores. Existen en casi todos los países de la región, Instituciones Nacionales de Formación las cuales han liderado la adopción del enfoque de competencias en la identificación de las necesidades formativas, la elaboración de los currículos, la ejecución de la formación y su evaluación y certificación. A diferencia de América del Norte o incluso de Europa, la región americana tiene una estructura institucional basada usualmente en la participación tripartita (trabajadores, empleadores, gobierno) en sus Consejos y Juntas Directivas. Se puede resumir el ciclo de trabajo de la formación profesional, a grandes rasgos en la siguiente gráfica:
Estas funciones se realizan con una alta legitimación social derivada de la participación de los actores en la dirección y en muchos casos en las fases de identificación de necesidades y de evaluación y certificación. En muchos casos las áreas de planificación de las Instituciones disponen de las metodologías de detección de necesidades con base en competencias, otras áreas se dedican al diseño de programas de formación y así, como rasgo característico de las instituciones que aprenden, aplican la capacidad de generar conocimiento: material pedagógico, cartillas y medios de aprendizaje, material de evaluación y espacios dedicados a la formación en la forma de escuelas o centros especializados.
Las fases del trabajo por competencias: Identificación, Normalización, Formación, Evaluación-Certificación.
El ciclo que adelantan las instituciones que imparten formación profesional se asemeja a las que se han llamado "fases del trabajo por competencias" que se describen a continuación:
Identificación de competencias: Es el método o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad satisfactoriamente. En esta etapa se busca establecer las competencias asociadas a un contexto laboral definido, ya sea una ocupación o una familia ocupacional. Puede utilizar diferentes metodologías como por ejemplo el Análisis Funcional, el DACUM o cualesquier otra utilizada para hacer explícitos los logros laborales que se esperan. En general se orienta a identificar las competencias que pueden ser alcanzadas por personas capaces (o sea competentes).
Normalización de competencias: Es la formalización de la competencia a través del establecimiento de estándares que la convierten en un referente válido para un determinado colectivo. De hecho el referente es una norma de competencia laboral.
Cuando se trabaja con el análisis funcional se obtiene una desagregación de funciones y subfunciones que son desarrolladas a fin de cumplir con el propósito del sector o empresa en el que se identifican las competencias.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. De un lado, se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.
Las unidades de competencia ya constituyen módulos con un claro significado y valor en el trabajo. La agrupación de diferentes unidades configura las calificaciones ocupacionales.
Las calificaciones ocupacionales no son nombres de puestos de trabajo. Son conjuntos de competencias que pueden servir como referente para el desempeño de los puestos de trabajo en la organización. Cada puesto de trabajo tendrá claramente especificadas las unidades de competencia que debe ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación de competencias puede tener unidades aplicables a más de un puesto (competencias transversales o transferibles), así se empieza a facilitar la movilidad laboral.
Resumiendo, para cada calificación laboral existen diferentes unidades de competencia. Las unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño.
Formación basada en competencias: Puede ser entendida como un proceso abierto y flexible de desarrollo de competencias laborales que, con base en las competencias identificadas, ofrece diseños curriculares, procesos pedagógicos, materiales didácticos y actividades y prácticas laborales a fin de desarrollar en los participantes capacidades para integrarse en la sociedad como ciudadanos y como trabajadores.
PROBLEMAS DE LA FORMACIÓN DE LOS RR. HH. EN LAS ORGANIZACIONES
2- Con la existencia de cargos de perfil estrecho, la formación ha estado encaminada a facilitar la realización de tareas concretas y dirigidas a individuos especializados.
3- La formación se ha centrado en directivos y técnicos, adoleciendo de un carácter integral.
4- A pesar de que se reconoce la importancia de la formación para el desarrollo individual, no existe una cultura al respecto, situación que se hace más crítica cuando se analiza el aprendizaje organizacional.
5- Ausencia de un sistema de evaluación de la formación que evidencie sus beneficios.
En general la formación de los RR. HH. adolece de un carácter estratégico.
En general la formación de los RR. HH. adolece de un carácter estratégico.
Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos.
Subsistema de desarrollo de personal.
Sensibilización
Implica actividades tendientes a lograr una toma de conciencia y valoración positiva de los cambios que se inducen con la aplicación del enfoque de gestión por resultados. Apunta a establecer en el personal una unidad de concepción, una percepción común acerca de la necesidad y sentido del cambio buscado.
Capacitación
La capacitación es un recurso de la organización. No constituye ni un premio ni un castigo, sino que surge de un diagnóstico acerca de los problemas de la organización que tienen que ver con un déficit de conocimientos, habilidades o actitudes para desarrollar las funciones y tareas requeridas. La necesidad de capacitación puede originarse en desempeños que no alcanzan el estándar de calidad esperado, en la incorporación de nuevas tareas, tecnologías o personas, o en la evolución de los conocimientos, que requiere una actualización permanente.
Un cambio en el modelo de gestión como el que se propone determina una necesidad de capacitación. Implica, por ejemplo, que se conozca en qué consiste el modelo, qué cambiará de lo que se viene haciendo, cuál es la metodología y la terminología propia que incorpora, etc.
También requiere desarrollar nuevas habilidades o procedimientos. Cambiar un estilo de gestión orientado al cumplimiento de normas y procesos por uno orientado a resultados requiere saber qué hay que hacer, pero también cómo hacerlo. Por lo tanto será necesario proveer instancias de capacitación que permitan entrenarse en las nuevas prácticas que propone el modelo, a fin de poder realizarlas correcta y eficientemente.
Por último, todo proceso de cambio requiere una actitud favorable al mismo por parte de quienes deben implementarlo. A esto contribuye, en primera instancia, la sensibilización acerca de la necesidad del cambio, y luego a través de la capacitación se puede ir favoreciendo el desarrollo de las actitudes concretas que deben acompañar el nuevo modelo.
Competencias
Las competencias son conjuntos de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar y tipos de razonamiento vinculados a una tarea o situación de trabajo, que deben poder manifestarse como un dominio real de la tarea. Requieren no solo conocimiento sino también experiencia y se adquieren a condición de que estén presentes determinadas aptitudes y rasgos de personalidad. La identificación y conocimiento de las competencias requeridas por la Organización permite alinear las personas a los objetivos.
Incentivos
Con base en un cambio en el paradigma de la evaluación de desempeño (tanto de las Instituciones como de su personal) que pasa del mero cumplimiento de las funciones, al criterio más amplio de cumplimiento de resultados previamente comprometidos, se genera el escenario propicio para redimensionar la aplicación de mecanismos de incentivos, como respaldo de las transformaciones en los sistemas de gestión de los organismos, reaseguro de la observancia de los compromisos de resultados asumidos y sostén de los acuerdos de gestión suscritos por las Instituciones.
En este sentido, los incentivos a implementar pueden dividirse en dos grandes categorías: aquellos premios y penalidades diseñados para la organización como un todo y por otro lado, los estímulos individuales al desempeño personal de los agentes públicos. Adicionalmente existiría un tipo de incentivo de carácter mas general, abarcador y dirigido al conjunto o cuerpo de instituciones, organismos y dependencias.
Entre los estímulos institucionales se pueden mencionar los que tienen como objeto premiar a la organización, como por ejemplo las certificaciones de calidad de servicio y el Premio Nacional a la Calidad. También entran en esta categoría los incentivos consistentes en la posibilidad de acceder a mayores recursos para optimizar la gestión, como los paquetes de asistencia técnica brindados por la Subsecretaría de la Gestión Pública, flexibilidades presupuestarias y adecuaciones normativas.
Con relación a los incentivos individuales, la evaluación del desempeño personal ya prevista por el SINAPA y otros regímenes escalafonarios de la Administración Pública Nacional se ve reforzada y viabilizada por la confluencia del subsistema de planeamiento estratégico y operativo y de los subsistemas de responsabilización, que como se ha dicho antes, vinculan a las autoridades superiores con las gerencias operacionales y mandos intermedios de la organización. En esta categoría se incluyen recompensas salariales, reconocimientos por productividad a funcionarios y empleados públicos y estímulos vinculados a las posibilidades de acceder a regímenes especiales de promoción y oportunidades de capacitación, entre otros.
En un marco de profundización del principio de centralización normativa (órganos rectores) y descentralización operativa (las organizaciones públicas) es posible prever recompensas o estímulos establecidas por los organismos rectores de la Administración Pública Nacional (presupuesto, innovación de gestión, empleo, contrataciones, etc.).
Entre éstos, cabe destacar, a modo de ejemplo, contemplar la disminución paulatina de las regulaciones que resten flexibilidad a las rutinas administrativas, de manejo presupuestario, de organización; entre otros.
2. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales par la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.
Patrones de evaluación y control en recursos humanos
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.
Patrón en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:
1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, numero de admisiones, índice de accidentes, etc.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,
3) Patones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la requisiciones de personal, etc.
4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:
1) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.
2) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entra una variable u su patrón. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
Parte de la ejecución de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de línea. De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación muestran durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse.
La función de auditoria no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.
FUENTES DE INFORMACION
La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de ARH.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización. La auditoria de Rh puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.
La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
Algunas empresas contratan un consultor externo, otras empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de auditoria, que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas.
Yoder destaca el papel de la auditoria para él las diversas variaciones que se presentan simultáneamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematización de los exámenes formales de relaciones industriales.
Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:
1) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
2) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentandoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo;
3) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;
5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud mas critica frente a la administración;
6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales;
7) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.
El agente de auditoria puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna; en cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.
CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL
En términos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluación cuantitativa directa e inmediata. Sin embargo, el factor humano no se incluye en esta evaluación. Hay que colocar al elemento humano en el centro de las preocupaciones, no solo de la administración sino también de la contabilidad.
El hombre es un activo para la empresa, y como todos los otros bienes se hace necesario conocer el costo de obtener este activo y su ley de amortización o retorno.
Todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta el objetivo de la empresa, que el lucro.
El balance social busca recapitular en un documento único los principales datos que permitan aprecia la situación de la empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante e año en referencia y durante los años anteriores.
De este modo, el balance social debe contener información acerca de empleo, la remuneración, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotación, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones laborales, etc.
El balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y su personal, sino también las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo, la información sobre las siguientes categorías de grupos sociales:
El balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y su personal, sino también las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo, la información sobre las siguientes categorías de grupos sociales:
1) Los empleados: constitución, características, remuneración, obligaciones sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.;
2) Los accionistas: constitución, características, capital de riesgo aplicado y resultado financiero;
3) Los clientes y usuarios: constitución, características, nivel de producción y de ventas, etc.;
4) Los proveedores de materias primas y equipos: constitución, características, para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa;
5) Las entidades locales, regionales y nacionales, relacionadas con aspectos de ambiente, control, operación, etc., de la organización;
6) Las autoridades publicas en general.
De este modo, el balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos sociales, como también la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca reflejar los diversos flujos entre la organización y su ambiente.
CLASIFICACION DE LAS CUENTAS SOCIALES
Podemos clasificar cuatro categorías de cuentas sociales.
1) Las cuentas sociales reducidas a análisis en términos de costos sociales, relacionados con los principales grupos sociales que conforman la organización, como:
o Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad y seguridad, así mismo en cuanto a la formación del personal, gastos para mejorar la calidad de vida del personal y de su familia (restaurantes, albergues, lugares vacacionales, clubes, etc.)
o Clientes o usuarios: inversiones (investigaciones, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio) que buscan dar mayor protección al consumidor;
2) Colectividad: gastos para reducir la polución, mejoramiento urbano, ambiente físico, obras de interés colectivo, etc.
3) Las cuentas sociales en que las acciones tiene un fin social son evaluadas de manera simultanea en términos de costos monetarizados y en términos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el ítem precedente, en que el producto social se conoce, sin embargo no se evalúa en términos monetarios precisos. De este modo, además de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educación o la cultura, reducción de la polución.
4) Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se moneterizan para determinar un resultado social liquido por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y por suma algebraica en resultado global. El único ejemplo característico de esta categoría es el modelo de balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la partida doble se respetan completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos:
a) Empleados;
b) La empresa;
c) Él publico en general y la comunidad,
d) Los accionistas;
En la cuenta de cada grupo se calcula un resultado social liquido (beneficio social o pérdida social). La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribución social de la empresa, que puede ser positiva o negativa, al conjunto de la sociedad, por ejercicio contable.
5) Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar como, en el curso del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepción política de la sociedad: procura evidenciar e hecho de que la economía liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar como las ganancias de la empresa se reparten entre los diferentes grupos sociales, sobre todo en las empresas nacionalizadas o de economía mixta.
Este tipo de contabilidad presenta un cuadro de repartición anual o de sobreposicion del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar:
o Si la producción total de la empresa mejoro de un periodo a otro y en qué proporción;
o Si ocurrió una productividad adicional, cómo se proporciono este beneficio y cómo se distribuyo en cada uno de los grupos sociales.
Aquellos que suministran los recursos (entradas) son generalmente:
a) Los proveedores (materias primas)
b) Los asalariados (personal)
c) Los accionistas (bienes y equipos)
Los que obtiene los bienes que produce la empresa son los clientes. El estado se beneficia de manera sistemática de las ganancias de la producción mediante los impuestos. De este modo, si hay un aumento en la productividad, la cuestión es saber quién se benefició y en que proporción.
Las cuentas de sobreposicion muestran cómo esta repartición se modifica con el tiempo, constituyendo un valioso instrumento de conducción social para la dirección de la empresa, un medio de negociación con los sindicatos, así como también un medio de orientación política del gobierno.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad socia de la empresa.
Responsabilidad social no significa la actuación socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales está más en contacto: con su ambiente de tareas.
La responsabilidad social esta orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de los costos sociales que la misma genera y la ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara a los diversos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto.
La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente.
La responsabilidad social de la empresa se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, interiorizando la que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. Esta responsabilidad esta condicionada por el ambiente social, político y económico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo.
El balance social surge, pues, como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. Por esto la implantación del balance social presenta tres etapas:
Etapa política: es la fase de toma de conciencia por parte de la dirección de la empresa, en cuanto a la necesidad de implantar el balance social como instrumento de relaciones publicas;
Etapa técnica: cuando surge la exigencia de un sistema de información socia y se demuestra que el balance social es un instrumento valido para ello;
Etapa de integración de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa.
Por consiguiente el balance social se convierte en un sistema de información dirigida al público respecto del comportamiento socialmente responsable de la empresa.
En esencia el balance social pretende expresar un conjunto de índices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organización esta o no haciendo in buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del publico en general y de la comunidad.
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS.
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH (Administración de Recursos Humanos) y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de ARH (Administración de Recursos Humanos).
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencial humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización.
La auditoria de RH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
6) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;
7) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
8) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
9) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
10) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.
La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
Hasta que punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH (Administración de Recursos Humanos) en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.
Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:
8) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
9) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo;
10) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
11) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;
12) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud mas critica frente a la administración;
13) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales;
14) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.
La Auditoria de Recursos Humanos se realiza en todos los departamentos de la empresa o institución, ya que los recursos humanos se encuentran en todos y cada uno de ellos.
El Agente de Auditoria de Recursos Humanos es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. En cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.
COMPARACION CON OTRAS AUDITORIAS
FUENTES DE INFORMACION
La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL
Libros de asistencia del personal
Contendrán el registro diario de la entrada y salida de los empleados durante la jornada laboral en el cual se detallarán:
• Número correlativo de entrada o salida
• Nombre del empleado
• Hora
• Firma
Observación: El libro deberá ser ubicado en un lugar de fácil acceso a la regional bajo la custodia y administración del Receptor y se colocará un reloj en un lugar visible que marcará la hora oficial.
Observación: Las llegadas tardías y ausencias del personal deberán ser reportadas a la jefatura en los formularios correspondientes durante los tres días hábiles posteriores a la finalización de cada mes.
Reloj Chequeador
• Registro de entradas y salidas de personal por día
• Mensajes de aviso de salidas no registradas en el sistema
• Manejo de tolerancias para control de entradas y salidas
SISTEMAS COMPUTARIZASDOS PARA CONTROLAR LA ENTRADA Y SALIDA DEL PERSONAL
Existen diferentes tipos de sistemas computarizados o software que permiten controlar la entrada y salida del personal, entre ellos pondríamos mencionar el llamado CHEKTIME.
CHECKTIME: es la mejor solución para control de entradas y salidas por medio de la huella digital.
Manejo de horarios diversos
El software permite especificar un horario para toda la empresa y/ó manejar horarios específicos por grupo/turno e inclusive especificar horario específico por cada empleado.
Opciones de Administración
• Registrar datos de la empresa
• Acceso al menú de catálogos del sistema
• Acceso a los reportes operativos
• Ajuste a la bitácora de registro de entradas y salidas
• Velocidad de Búsqueda
Opción de utilizar filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc
Velocidad de Búsqueda
Opcionalmente utiliza filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc
Beneficios
Algunos beneficios tangibles y costeables de utilizar tecnología de huella digital sobre tarjetas manuales, magnéticas o código de barras son:
• No duplicable
• Instransferible
• Portable
• Bajo costo de mantenimiento
• Cero costo de reposición
• Margen de error ínfimo .01%
CONTROL DE ACCION DE PERSONAL
Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada sea su estructura, mayor será la necesidad de control respecto de los recursos humanos.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de su función o del área específica en que se aplique.
Puede ser la función administrativa y gerencial de control. En este caso. El control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación la organización y la dirección.
Puede ser el conjunto de los medios de regulación de un sistema u organización. Es el caso de las tareas específicas que el controlador aplica en una empresa. El control en un sistema automático que mantiene un grado constante de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales y permite la debida regulación de proceso.
Puede ser la función restrictiva de un sistema para mantener a los miembros dentro de los parámetros deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente de personal.
Para Sherwin, la esencia de control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la información que los gerentes reciben. Koontz y O’Donnell creen que el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin de asegurar que los objetivos de la empresa u los planes delineados para alcanzarlos se realizan.
El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo señalar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos.
Respecto al control de personal es necesario tener en cuenta el desarrollo de formularios:
• Mantenimiento de Trabajadores.
• Flexibilidad en la definición y control de Horarios.
• Definición y asignación de Calendarios.
• Control de horas extras y exceso de jornada.
• Horarios alternativos.
• Control de visitas.
• Adaptabilidad a diferentes modelos de relojes (si es el caso).
Teniendo en cuenta los parámetros anteriores, es probable que se puedan desarrollar formularios propios.
Control de recursos humanos:
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.
Patrones de evaluación y control en recursos humanos
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.
Patrón en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.
Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:
5) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.
6) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,
7) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la requisiciones de personal, etc.
8) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:
a) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.
b) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrón.
SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS
Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria par la toma de decisiones.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere observación sistemática y un análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones.
En lo fundamental, el sistema de información es la base de proceso decisorio de la organización.
La planeación de un sistema de información de RH
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:
Base de datos de recursos humanos.
Reclutamiento y selección de personal.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
Evaluación del desempeño.
Administración de salario.
Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
Estadísticas de personal.
Higiene y seguridad.
Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.
REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL:
El registro y control de las incidencias y el tiempo extra del personal, que permita a las dependencias contar con información que oriente a la toma de decisiones y cumplir con los requerimientos de las dependencias centralizadoras.
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
• Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.
• Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.
• Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
• Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.
• Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES:
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
Medición de resultados:
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección:
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación:
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
1 .BASE DE DATOS Y SISTEMA DE INFORMACION
Desde el punto de vista de la teoría de la decisión, la organización empresarial puede ser entendida como una serie de grandes redes de información que relacionan las necesidades de información de cada proceso decisorio con las fuentes de datos. Aunque están separadas estas redes de información se superponen e interactúan.
CONCEPTOS DE DATOS Y DE INFORMACION.
Datos son los elementos que sirven de base para resolver los problemas o para la formación del juicio. Un dato es solo un índice, una manifestación objetiva posible de ser analizada subjetivamente, es decir, exige interpretación de individuo para poder manejarlo. En sí mismo, cada dato tiene poco valor. Los datos permiten la obtención de información cuando están clasificados, almacenados y relacionados entre sí.
La información aislada también carece de significado, esta exige procesamiento para que pueda adquirir significado.
El termino procesamiento de datos designa la gran variedad de actividades que se llevan a cabo tanto en las organizaciones, y en los grupos sociales, como entre personas: Existe cierto volumen de datos o informaciones iniciales(en los archivos, en las expectativas o en la menoría) a los cuales se adicionan otros datos o informaciones posteriores (mayor volumen de datos, alteraciones, modificaciones) lo que provoca un nuevo volumen de datos o informaciones. De este modo, el procesamiento de datos es la actividad que consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para transformarlos en información o para obtener otra información.
El procesamiento de datos puede ser:
1) Manual: cuando se efectúa manualmente, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. , con o sin la ayuda de maquinas de escribir o de calculadoras.
2) Semiautomático: cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador introduce fichas o talonarios uno tras otro y después de recibir la ficha y los datos iniciales la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas sin la intervención de operador.
3) Automático: cuando la maquina programada para que realice determinado conjunto de operaciones desarrolla toda la secuencia sin que haya necesidad de intervención humana entre un ciclo y los siguientes.
BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS
La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. En realidad la base de datos es un conjunto de archivos relacionados lógicamente organizados de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se elimine la redundancia. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de la base de datos, porque los datos lógicamente relacionados permiten la actualización y el procesamiento integrado y simultáneo. Esto reduce incoherencias y errores que ocurren en razón de que se presentan archivos dobles. Es bastante común que existan software que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.
El área de recursos humanos la base de datos puede obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
1) Datos personales de cada empleado que, conforman un registro de personal.
2) Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de cargos.
3) Datos de los empleados de cada sección, departamento o división, que constituyen un registro de secciones.
4) Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituyen un registro de remuneración.
5) Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.
El sistema de información de recursos humanos obtiene datos e información de los empleados, el ambiente empresarial, del ambiente externo (mercado de trabajo, y restricciones legales, etc.) y del macroambiente (coyuntura económica, política, etc.) este flujo de datos experimenta un trabajo de recolección, procesamiento y utilización.
La elaboración de un sistema de información debe tener en cuenta el concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad. Este concepto localiza cadenas de eventos que se inician fuera de la empresa, incluyen una cadena principal de eventos dentro de la organización y terminan en un punto externo a la empresa. Este permite identificar precisamente un punto inicial y un punto final que se relacionan entre sí por cadenas de eventos. Una vez que se han especificado los puntos inicial y final, se evita el riesgo de proyectar in sistema de información solo par un aparte de los flujos de información.
La información puede ser externa a la empresa (mercado de trabajo, mercado de recursos humanos, mercado de salarios, legislación laboral, sindicatos, organismos regionales del trabajo, etc.) o interna a la empresa (registro de empleados, de cargos y ocupantes, etc.).
Por otra parte, la información puede ser dirigida al nivel institucional o estratégico, al intermedio o al operativo, bien sea que se refiera a decisiones, seguimiento y control o ejecución, respectivamente. De cualquier manera, un sistema integrado de información de recursos humanos debe agrupar una variedad de información obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.
SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HIMANOS
Sistema de información es in conjunto de elementos interdependientes (subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria par la toma de decisiones. Como la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, el organismo de ARH debe abastecer a todo los organismos de información importante acerca de personal que existe en cada uno de los organismos, para que los respectivos jefes administren a sus subordinados de manera adecuada.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere observación sistemática y un análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar toda las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones. En los fundamental, el sistema de información es la base de proceso decisorio de la organización.
LA PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RH
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:
Base de datos de recursos humanos.
Reclutamiento y selección de personal.
Entrenamiento y desarrollo de personal.
Evaluación del desempeño.
Administración de salario.
Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
Estadísticas de personal.
Higiene y seguridad.
Jefaturas respectivas, etc.
El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinado objetivos. El logro de éstos objetivos es lo que permitirá evaluar a eficacia de sistema: Hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.
Proceso de Control
El control se ejecuta por medio de una serie de etapas, que forman un proceso.
Todo control esta compuesto de cuatro etapas:
1) Establecimiento de patones deseados.
2) Observación del desempeño.
3) Comparación del desempeño con los patrones deseados.
4) Acción correctiva.
El proceso de control actúa en el sentido de ajustar las operaciones a determinados patrones previamente establecidos y funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite realizar una acción correctiva que es la base de control. El control implica una comparación con patrones previamente establecidos para permitir que se implante la acción correctiva cuando ocurra un desvío que no puede aceptarse.
La acción correctiva apropiada puede implicar el ejercicio de autoridad y de dirección, aunque no necesariamente en todos los casos.
La acción correctiva apropiada puede ser también la revisión y alteración de los patrones existentes, di esto se establecieron de manera inadecuada, para ajustarlos a la realidad de los hechos o de las posibilidades de la empresa.
La administración crea mecanismos para controlar todo los aspectos posibles de las operaciones de la empresa. Para ambos, los principales usos de los controles empresariales son:
1) Estandarizar el desempeño, por medio de inspección, supervisión, procedimientos escritos o programas de producción;
2) Proteger de robos, desperdicios y abusos los bienes de la empresa, mediante exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades;
3) Estandarizar la calidad de productos o servicios que ofrece la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos;
4) Limitar la autoridad que esta siendo ejercida por las diferentes instancias de la empresa, mediante la descripción de cargos, directrices y políticas, reglas y reglamentos y sistemas de auditoria;
5) Medir y Dirigir el desempeño de los empleados utilizando sistemas de evaluación del desempeño de personal: supervisión directa, vigilancia y registro, incluida la información sobre producción.
La ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, que tiene algunas operaciones y controles centralizados en el organismo de staff y otras descentralizadas y distribuidas en los organismos de línea. Se hace necesario un sistema integrado de recolección, procesamiento, almacenamiento y suministro de información importante de los recursos humanos para que tanto las recomendaciones y los servicios de staff como las decisiones de línea sean adecuadas a cada situación.
Lo importante es que dentro de la organización haya una base de datos de recursos humanos, que sea capaz de abastecer una sistema de información sobre el personal, además de un sistema de auditoria capaz de regular su funcionamiento.
Fuente:http://groups.google.com.co/group/materia-gestion-del-talento-humano/browse_thread/thread/e5d61968e031a261
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sábado, 24 de abril de 2010
1. Gestión por competencia.
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
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Fuente: http://unesrsca.comyr.com/aechivos%20usr/GrupoNro.1_trabajo.doc
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Fuente: http://unesrsca.comyr.com/aechivos%20usr/GrupoNro.1_trabajo.doc
Nuevos Desafíos de la Gestión del Talento Humano
- Gestión por competencia.
- Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa.
- Aporte de GARY BECKER en el desarrollo del capital humano.
- Importancia del desarrollo de la gestión por competencias
- Estructura de un modelo de gestión por competencias.
- Confección del catálogo de competencias.
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