domingo, 25 de abril de 2010

2. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales par la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.


La auditoria es un sistema de revisión y control para informar a la administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo.

Patrones de evaluación y control en recursos humanos
El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.


Patrón en in criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.


Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, numero de admisiones, índice de accidentes, etc.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,
3) Patones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la requisiciones de personal, etc.
4) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.
Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:
1) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.
2) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.


La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entra una variable u su patrón. La ARH se encarga de planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.


Parte de la ejecución de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de línea. De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación muestran durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una revisión y auditoria permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación para que los aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos, corregirse y ajustarse.


La función de auditoria no es solo señalar las fallas y los problemas, sino también presentar sugerencias y soluciones. En este sentido, el papel de la auditoria de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la auditoria esta bien realizada permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.

FUENTES DE INFORMACION


La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA


La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de ARH.


Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.


La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización. La auditoria de Rh puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.


1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.


La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.


La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.


La auditoria permite verificar:


 Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
 Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:
 Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
 Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
 Empleo de recursos y resultados obtenidos;
 Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;
 Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

EL AGENTE DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS


Algunas empresas contratan un consultor externo, otras empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de auditoria, que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas.


Yoder destaca el papel de la auditoria para él las diversas variaciones que se presentan simultáneamente parecen haber influido en la tendencia a la sistematización de los exámenes formales de relaciones industriales.


Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:
1) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
2) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentandoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo;
3) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
4) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;
5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud mas critica frente a la administración;
6) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales;
7) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.
El agente de auditoria puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna; en cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

CONTABILIDAD DE RH Y BALANCE SOCIAL


En términos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluación cuantitativa directa e inmediata. Sin embargo, el factor humano no se incluye en esta evaluación. Hay que colocar al elemento humano en el centro de las preocupaciones, no solo de la administración sino también de la contabilidad.


El hombre es un activo para la empresa, y como todos los otros bienes se hace necesario conocer el costo de obtener este activo y su ley de amortización o retorno.
Todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta el objetivo de la empresa, que el lucro.
El balance social busca recapitular en un documento único los principales datos que permitan aprecia la situación de la empresa en el dominio social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante e año en referencia y durante los años anteriores.


De este modo, el balance social debe contener información acerca de empleo, la remuneración, las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotación, ausentismo, conflictos laborales), las relaciones laborales, etc.
El balance social debe reflejar no solo las relaciones entre la empresa y su personal, sino también las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto, incluyendo de este modo, la información sobre las siguientes categorías de grupos sociales:


1) Los empleados: constitución, características, remuneración, obligaciones sociales, potencial de desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, etc.;
2) Los accionistas: constitución, características, capital de riesgo aplicado y resultado financiero;
3) Los clientes y usuarios: constitución, características, nivel de producción y de ventas, etc.;
4) Los proveedores de materias primas y equipos: constitución, características, para que puedan evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa;
5) Las entidades locales, regionales y nacionales, relacionadas con aspectos de ambiente, control, operación, etc., de la organización;
6) Las autoridades publicas en general.
De este modo, el balance social trata de demostrar las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos sociales, como también la influencia social o de los socios y el impacto social ejercido por la empresa. Busca reflejar los diversos flujos entre la organización y su ambiente.

CLASIFICACION DE LAS CUENTAS SOCIALES


Podemos clasificar cuatro categorías de cuentas sociales.
1) Las cuentas sociales reducidas a análisis en términos de costos sociales, relacionados con los principales grupos sociales que conforman la organización, como:
o Personal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de trabajo o higiene y seguridad y seguridad, así mismo en cuanto a la formación del personal, gastos para mejorar la calidad de vida del personal y de su familia (restaurantes, albergues, lugares vacacionales, clubes, etc.)
o Clientes o usuarios: inversiones (investigaciones, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio) que buscan dar mayor protección al consumidor;
2) Colectividad: gastos para reducir la polución, mejoramiento urbano, ambiente físico, obras de interés colectivo, etc.
3) Las cuentas sociales en que las acciones tiene un fin social son evaluadas de manera simultanea en términos de costos monetarizados y en términos de impactos no monetarizados. Se trata de mejorar el ítem precedente, en que el producto social se conoce, sin embargo no se evalúa en términos monetarios precisos. De este modo, además de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la educación o la cultura, reducción de la polución.
4) Las cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se moneterizan para determinar un resultado social liquido por cada tipo de grupo social que conforma la empresa, y por suma algebraica en resultado global. El único ejemplo característico de esta categoría es el modelo de balance social en el que todos los bienes se expresan en dinero y en el que los principios de la partida doble se respetan completamente, y hay una cuenta para cada uno de los siguientes grupos:
a) Empleados;
b) La empresa;
c) Él publico en general y la comunidad,
d) Los accionistas;
En la cuenta de cada grupo se calcula un resultado social liquido (beneficio social o pérdida social). La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la contribución social de la empresa, que puede ser positiva o negativa, al conjunto de la sociedad, por ejercicio contable.
5) Las cuentas sociales que buscan esencialmente mostrar como, en el curso del tiempo, evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa y como se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de cierta idea de justicia social encubierta en una concepción política de la sociedad: procura evidenciar e hecho de que la economía liberal puede proporcionar el bienestar material de todos los grupos sociales y mostrar como las ganancias de la empresa se reparten entre los diferentes grupos sociales, sobre todo en las empresas nacionalizadas o de economía mixta.


Este tipo de contabilidad presenta un cuadro de repartición anual o de sobreposicion del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos periodos sucesivos para demostrar:
o Si la producción total de la empresa mejoro de un periodo a otro y en qué proporción;
o Si ocurrió una productividad adicional, cómo se proporciono este beneficio y cómo se distribuyo en cada uno de los grupos sociales.
Aquellos que suministran los recursos (entradas) son generalmente:
a) Los proveedores (materias primas)
b) Los asalariados (personal)
c) Los accionistas (bienes y equipos)

Los que obtiene los bienes que produce la empresa son los clientes. El estado se beneficia de manera sistemática de las ganancias de la producción mediante los impuestos. De este modo, si hay un aumento en la productividad, la cuestión es saber quién se benefició y en que proporción.
Las cuentas de sobreposicion muestran cómo esta repartición se modifica con el tiempo, constituyendo un valioso instrumento de conducción social para la dirección de la empresa, un medio de negociación con los sindicatos, así como también un medio de orientación política del gobierno.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA


El balance social evidencia el concepto de responsabilidad socia de la empresa.
Responsabilidad social no significa la actuación socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la empresa para con la sociedad en general y de manera más intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad con los cuales está más en contacto: con su ambiente de tareas.


La responsabilidad social esta orientada hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de cara a las exigencias sociales, como consecuencia de sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de los costos sociales que la misma genera y la ampliación del campo de sus objetivos, definiendo el papel social a desarrollar para conseguir, con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de cara a los diversos grupos humanos que la integran e imperan en la sociedad en su conjunto.


La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente.


La responsabilidad social de la empresa se da en cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, constituyendo una respuesta de la empresa a las necesidades de la sociedad, interiorizando la que es bueno para la sociedad y respondiendo a lo que la sociedad espera de la empresa. Esta responsabilidad esta condicionada por el ambiente social, político y económico, por los grupos y organizaciones implicadas y por el tiempo.


El balance social surge, pues, como instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. Por esto la implantación del balance social presenta tres etapas:


 Etapa política: es la fase de toma de conciencia por parte de la dirección de la empresa, en cuanto a la necesidad de implantar el balance social como instrumento de relaciones publicas;
 Etapa técnica: cuando surge la exigencia de un sistema de información socia y se demuestra que el balance social es un instrumento valido para ello;
 Etapa de integración de los objetivos sociales: cuando el proceso decisorio pasa a integrar los nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea de responsabilidad social en los diversos niveles de la empresa.


Por consiguiente el balance social se convierte en un sistema de información dirigida al público respecto del comportamiento socialmente responsable de la empresa.


En esencia el balance social pretende expresar un conjunto de índices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar si la organización esta o no haciendo in buen trabajo, ya sea desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del publico en general y de la comunidad.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCION DE LA AUDITORIA DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS.


La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de ARH (Administración de Recursos Humanos) y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de ARH (Administración de Recursos Humanos).


Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencial humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.


La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización.

La auditoria de RH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.


6) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;
7) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
8) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
9) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
10) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.

La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.

La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:


 Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
 Hasta que punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la ARH (Administración de Recursos Humanos) en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
 Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
 Empleo de recursos y resultados obtenidos;
 Contribución de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;

Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.


Los más importantes cambios que alteran el escenario de auditoria de RH son:
8) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
9) El cambio del papel que desempeña el gobierno y su creciente intervención con el fin de vigilar la administración del potencial humano y proteger los intereses de los empleados, aumentándoles la seguridad económica y garantizando el pleno empleo;
10) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes criticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
11) Alzas salariales frecuentes, que implican un costo mas alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;
12) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud mas critica frente a la administración;
13) Aumento de gastos para las divisiones de staff de relaciones industriales, lo que implica una proporción mas elevada de personal y salarios mayores para los especialistas en relaciones industriales;
14) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.

La Auditoria de Recursos Humanos se realiza en todos los departamentos de la empresa o institución, ya que los recursos humanos se encuentran en todos y cada uno de ellos.

El Agente de Auditoria de Recursos Humanos es quien la hace. El cual puede ser un especialista, un consultor externo o una comisión interna que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. En cualquier caso, la auditoria de RH tiene un fuerte impacto educativo sobre la organización.

COMPARACION CON OTRAS AUDITORIAS
FUENTES DE INFORMACION


La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.

CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL


Libros de asistencia del personal
Contendrán el registro diario de la entrada y salida de los empleados durante la jornada laboral en el cual se detallarán:
• Número correlativo de entrada o salida
• Nombre del empleado
• Hora
• Firma
Observación: El libro deberá ser ubicado en un lugar de fácil acceso a la regional bajo la custodia y administración del Receptor y se colocará un reloj en un lugar visible que marcará la hora oficial.


Observación: Las llegadas tardías y ausencias del personal deberán ser reportadas a la jefatura en los formularios correspondientes durante los tres días hábiles posteriores a la finalización de cada mes.


Reloj Chequeador
• Registro de entradas y salidas de personal por día
• Mensajes de aviso de salidas no registradas en el sistema
• Manejo de tolerancias para control de entradas y salidas


SISTEMAS COMPUTARIZASDOS PARA CONTROLAR LA ENTRADA Y SALIDA DEL PERSONAL


Existen diferentes tipos de sistemas computarizados o software que permiten controlar la entrada y salida del personal, entre ellos pondríamos mencionar el llamado CHEKTIME.

CHECKTIME: es la mejor solución para control de entradas y salidas por medio de la huella digital.


 Manejo de horarios diversos
El software permite especificar un horario para toda la empresa y/ó manejar horarios específicos por grupo/turno e inclusive especificar horario específico por cada empleado.
 Opciones de Administración
• Registrar datos de la empresa
• Acceso al menú de catálogos del sistema
• Acceso a los reportes operativos
• Ajuste a la bitácora de registro de entradas y salidas
• Velocidad de Búsqueda
Opción de utilizar filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc
 Velocidad de Búsqueda
Opcionalmente utiliza filtros de búsqueda para agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales como clave de empleado, iniciales de apellidos, etc
 Beneficios
Algunos beneficios tangibles y costeables de utilizar tecnología de huella digital sobre tarjetas manuales, magnéticas o código de barras son:
• No duplicable
• Instransferible
• Portable
• Bajo costo de mantenimiento
• Cero costo de reposición
• Margen de error ínfimo .01%

CONTROL DE ACCION DE PERSONAL


Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada sea su estructura, mayor será la necesidad de control respecto de los recursos humanos.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de su función o del área específica en que se aplique.

Puede ser la función administrativa y gerencial de control. En este caso. El control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación la organización y la dirección.

Puede ser el conjunto de los medios de regulación de un sistema u organización. Es el caso de las tareas específicas que el controlador aplica en una empresa. El control en un sistema automático que mantiene un grado constante de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales y permite la debida regulación de proceso.


Puede ser la función restrictiva de un sistema para mantener a los miembros dentro de los parámetros deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente de personal.
Para Sherwin, la esencia de control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es la información que los gerentes reciben. Koontz y O’Donnell creen que el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin de asegurar que los objetivos de la empresa u los planes delineados para alcanzarlos se realizan.

El control no consiste solo en verificar si todo va de acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo señalar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y actos.

Respecto al control de personal es necesario tener en cuenta el desarrollo de formularios:
• Mantenimiento de Trabajadores.
• Flexibilidad en la definición y control de Horarios.
• Definición y asignación de Calendarios.
• Control de horas extras y exceso de jornada.
• Horarios alternativos.
• Control de visitas.
• Adaptabilidad a diferentes modelos de relojes (si es el caso).

Teniendo en cuenta los parámetros anteriores, es probable que se puedan desarrollar formularios propios.

Control de recursos humanos:
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

Patrones de evaluación y control en recursos humanos

El sistema de administración de recursos humanos necesita patrones capaces de permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento.

Patrón en un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio de la comparación con el patrón pueden evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que funcione mejor.

Se utilizan varios patrones, esto pueden ser:

5) Patrones de cantidad: son los que se expresan en números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados, número de admisiones, índice de accidentes, etc.

6) Patrones de calidad: son los que se relacionan con aspectos no cuantificables, como métodos de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del desempeño. Etc.,

7) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con que se integra e personal recién admitido, la permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de la requisiciones de personal, etc.

8) Patones de costo: son los costos, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las obligaciones sociales, de la relación costo-beneficio del entrenamiento.

Los patrones permiten la evaluación y el control por medio de la comparación con:

a) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de realizada la operación. La medición se realiza en términos de algo rápido y acabado, en el fin de la línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya terminada, una especie de partida de defunción de algo que ya sucedió.

b) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace simultáneamente con la operación, es decir, cuando la comparación acompaña ala ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A pesar de que se realiza en forma simultanea, lo que quiere decir es que es actual, la medición se realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.
La comparación es la función de verificar el grado de concordancia entre una variable y su patrón.

SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS


Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la información necesaria par la toma de decisiones.

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere observación sistemática y un análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información. Un sistema de información debe identificar y agrupar todas las redes de flujos de información para que sea proyectada hacia cada grupo de decisiones.
En lo fundamental, el sistema de información es la base de proceso decisorio de la organización.

La planeación de un sistema de información de RH
Un sistema de información de recursos humanos utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:
 Base de datos de recursos humanos.
 Reclutamiento y selección de personal.
 Entrenamiento y desarrollo de personal.
 Evaluación del desempeño.
 Administración de salario.
 Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, etc.,
 Estadísticas de personal.
 Higiene y seguridad.
 Jefaturas respectivas, etc.

El sistema de información de RH debe planearse e implementarse para alcanzar determinado objetivos. El logro de estos objetivos es lo que permitirá evaluar la eficacia del sistema: Hacer que los organismos de línea puedan tomar decisiones adecuadas respecto de las personas.

REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL:


El registro y control de las incidencias y el tiempo extra del personal, que permita a las dependencias contar con información que oriente a la toma de decisiones y cumplir con los requerimientos de las dependencias centralizadoras.
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:
• Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.
• Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.
• Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.
• Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.
• Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES:


Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.


Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos.


Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.


Medición de resultados:


Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.
Corrección:
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación:
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.



Gerencia del Talento Humano